彭剑锋卓有成效的管理者（彭剑锋企业转型5大）

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文 / 彭剑锋 中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团创始人、董事长来源：华夏基石e洞察华夏基石e洞察原创，如需转载请通过华夏基石e洞察公众号后台申请授权；文章仅代表作者本人观点

到目前为止，中国的经济发展已经进入了竞争的下半场。上半年主要追求规模增长，下半年要转向追求高质量发展。尤其是近两年，我国企业面临的经营环境、市场环境、国际环境都发生了很大的变化，变得越来越不确定。

那么，下半年中国企业在追求高质量增长的过程中，成功的关键因素是什么？我认为有五条黄金法则:攀登科技之山，攀登数字蓝海，聚天下英才，与资本共舞，做三好企业。

这五条黄金法则适用于所有企业。未来，中国的企业要想真正赢得下半场，实现持续增长，关键就在于这五点。因为，企业在做顶层设计的时候，很重要的一点就是思考我们自己未来成功的关键，也就是企业未来的成功靠什么。‍‍

登科技高山

攀登科技之山，就是追求产品主义。不能再依靠单一的商业模式创新和单一的模仿来实现增长，而应该真正追求产品主义，甚至加大对硬科技创新的投入。‍‍

我们可以看到，最近国际环境的变化，比如欧美对中国的围堵，可能会成为常态。在这样的常态下，中国企业如何突破“卡脖子技术”和技术创新的难关，真正创造伟大的产品和品牌？这是中国企业思考未来时非常重要的一个方面。这意味着在未来，企业必须依靠产品和产品创新来实现增长。没有好的技术和产品，很难创造出伟大的产品和品牌。‍‍

所以，企业在进行顶层设计的时候，一定要想好未来如何进行科技投入。如何投资技术创新？如何真正追求产品主义？无论你在哪个行业，这一点都很重要。即使是那些头部企业也不得不面对同样的问题。

在我们的印象中，企业越大，盈利能力应该越强。但中国的现实是，企业规模越大，效益越低。我们看到，微软、苹果等公司近年来都保持了10%-20%左右的净利润同比增幅。而腾讯、阿里巴巴、JD.COM、美团、百度等企业，基本上都是负增长。因此，近年来，中国互联网企业的财务表现和市值表现不仅落后于美国高科技企业，而且陷入了企业越大盈利能力越差的陷阱。原因是什么？

根本原因是我们在客户运营、产品创新、技术创新这三个能力上失守了。在世界级企业在三大领域取得突破的同时，中国的互联网企业仍然执着于流量为王的商业模式创新，并没有真正下功夫去经营客户，围绕客户创造价值，真正强调产品和技术创新。所以中国的互联网企业只有流量和市场规模，没有技术和持续竞争的能力。

在这种情况下，我们认为中国企业必须思考如何在客户运营能力、产品运营能力、技术创新能力上突破瓶颈，包括一些具有世界一流规模和流量的企业。否则，我们会在困难的泥潭中越陷越深。

这就是所谓的攀登科技高山。对于中国所有的企业来说，都应该愿意加大对技术创新的投入，就像华为当时做的那样。

下数字蓝海

我们说，在未来，中国企业将面临一个历史性的发展机遇，那就是进入数字蓝海。未来，尤其是未来10-20年，中国数字化的主战场将是工业数字化。如何用数字化改造传统企业，如何加速传统企业的数字化转型升级，如何让传统企业标新立异。

从宏观经济的角度，我认为中国经济下一个新的战略增长点是工业互联网和工业数字化。互联网时代分为两个阶段，第一个是商业互联网，第二个是产业互联网。工业互联网实际上是互联网技术的综合应用，真正实现了线上线下的高度融合和软硬结合，真正打通了生产者和消费者的关系，从而提升了客户的整合体验和企业的系统效率。

所以我认为，中国企业在思考未来发展的时候，首先要回答，未来的技术和产品创新将如何进行？如何奉行产品主义？第二，我们思考的基点在于如何把数字化作为未来企业的长期价值。我的观点是，我们的顶层设计必须考虑到数字化。未来任何企业都离不开数字化。虽然我国企业数字化转型的推进效果不尽如人意，但这是一个大趋势。下半年能否抓住历史性的战略发展机遇，能否真正用工业互联网的思维进行顶层设计，变得前所未有的重要。

1.美丽数字化转型成功的背后

大家可以看到，近年来，美的的市值实现了快速增长。

2011年格力市值1120亿，是美的(691亿)和海尔(524亿)的总和。然而仅仅10年后的2021年，美的市值达到4663亿，几乎等于海尔和格力的总和。

很多人会问我，为什么会发生这种逆向变化？是资本市场的盲目炒作吗？我认为有三个原因。

首先，美的改革最重要的方面是方洪波抓住了两个最重要的问题:数字化转型升级和技术创新，包括产品创新和技术创新。所以美的的成功，推动了通过数字化转型升级实现企业系统效率提升的成功，其人均产量、人均销售额、平均效率、资产利润率、库存损耗率、产能利润率都得到了系统化的提升。可以认为数字化转型的成功促进了美妆整体效率的提升。‍‍

第二，数字化加速了美的全球精英战略的成功。美容的国际化发展非常迅速。‍‍

第三，数字化转型为美国的可持续发展和风险管理提供了最有力的基础支撑。实现了美的整体运营的数字化、管理的赋能化、治理的制度化、业务的标准化——我们所说的美的“新四化”。除了运营的数字化，管理不能只关注控制，更重要的是赋能。企业最重要的命题是公司治理，主要是通过良好的公司治理机制激发企业的内在活力和价值创造力。最后，是工业文明时期一直沿用至今的业务标准化模式。

“新四化”实际上提高了企业的风险管控能力和可持续发展能力。尤其是近年来，美的通过“632”项目规划，真正实现了流程端到端、数据可视化、决策智能化、运营数字化。

那么，“黑光工厂”就可以实现24小时不间断工作，营销比过去更精准、更高效、成本更低。

这个转变，大家可以看到，每个T 3的主计划流程可以做到客户下单三天，物料准备三天，成本制作三天，物流配送三天。这大大提高了整个企业的运营效率。所以我觉得为什么现在资本市场看好的是美的而不是格力和海尔，因为美的真正实现了数字化转型升级。而且这种数字化的转型升级，不仅仅取决于数字化本身，还取决于顶层设计的融合。

美的与其他企业的数字化转型升级有很大不同。其中，最大的区别在于，制造领域的企业数字化和企业的管理系统是基于一定的底层逻辑。这是一个系统性的变化。

换句话说，数字化转型升级不再是信息部门的事，而是从企业的愿景、使命、文化、战略、组织能力、人才等各个方面进行系统性的变革和创新。因此，中国企业既然发展了，就必须回到底层逻辑去思考。

要完成一次系统改造，数字化转型升级不能再当作技术手段，而是要在过程中进行整体的系统设计和顶层设计，这是一个高度系统化的过程。显然，单一的信息部门无法推动数字化转型升级，必须由企业组织来主导。需要重新思考企业自身的愿景、使命和价值观，思考企业未来的战略能力，思考构建什么样的组织能力，如何设计未来的组织模式，如何完成面向未来的制度变革。‍

从这个角度出发，我们提出企业新一轮转型升级必须回归顶层设计来思考问题。那么，在这个过程中，我们需要思考数字化转型能给中国企业带来什么。

2.数字化转型给中国企业带来了什么？

首先是客户融合的体验升级。数字化转型升级才能真正提升客户融合体验，让企业从增值导向转变为客户导向。我们说，只有在数字化时代，企业完成数字化转型后，才能真正实现生产导向、用户导向、客户导向。

同时，利用数字化技术可以丰富客户接触点，简化客户接触流程，准确了解客户需求，优化客户处理流程。同时可以打破内外界限，重构客户价值，真正打造无缝、全面、一致的客户体验。从客户在特定场景下的需求出发，挖掘客户需求，设计整体解决方案，让客户和企业全面提升需求、交易和体验，实现端到端的融合和生态链的构建，带来客户全交互旅程沿途的便利和舒适，以及特定的场景体验。

二是企业效率的系统性提升。通过数字化转型升级，确实可以带来企业系统效率的整体提升，从而重构企业内外部价值链，实现资源的精准配置和整合，让人才能够随时随地交流、工作、协作。同时实现运营的透明化，决策有数据支撑，使企业的运营效率、决策准确率、协同效率、人才使用效率得到大幅提升。

此外，数字化可以达到新制造，这意味着制造业可以同时实现更好的质量、更好的服务、更低的成本和更快的交付。

在数字化时代，它还能促进企业具备敏捷、精益、智慧、柔性四种新能力。

第三，加速了企业商业模式和业务的创新。数字化可以加速企业商业模式和业务的创新，新的数字化模式和新的业务可以驱动新的增长，重构企业产品和服务的创新流程，实现内部创新和外部创新的横向融合。此时，创新不仅发生在内部，还可以利用外部创新资源，构建开放融合的产业生态，实现企业级产业创新集成。

3.企业数字化转型的三个层次和三个境界

那么，在数字化转型升级的过程中，企业如何利用数字化技术重新定义产品、服务和生态？如何通过双模融合的中庸之道重塑组织，重塑我们的数字化领导力？

在思维方式上，有三个方面:

第一，用数字技术重新定义产品、服务和生态。就像特斯拉重新定义汽车，JD.COM重新定义物流，小微金融重新定义后市场等等，都意味着企业要重新定义自己的产品市场。

第二，用数字技术重塑组织。需要从研发端到生产端，到智能端的重塑。

第三，重塑数字化领导力。过去中国的领导是“非黑即白的领导”，未来他要真正走向“灰色领导”。

以上都是企业数字化转型升级带来的全新内容。所以必须强调，要攀登科技的高山，数字的蓝海。其中，下一个数字蓝海是中国企业未来最大的挑战。

聚天下英才

聚天下英才而用之，必须奉行全球第一主义。未来的人才必须是全球整合的，我们必须贯彻“人才优先”的原则，让全球的人才为我们工作。吸引、留住和激励支持战略和业务增长的人才。

其中，人物是“准企业家”、科技创新天才、战略科学家；牛人包括技术大咖、专业管理大咖、算法专家；能人是指会做事、会解决问题的软硬件工程师、技术专家、大数据和计算专家。同时，要以人才机制创新激发人的价值创造活力，充分挖掘组织中每个人的价值创造潜力，实现人力资本价值最大化。

全球人才能否为我所用，是未来希望留住、激励、支持战略和业务增长的人才。换句话说，企业在做基于未来的顶层设计时，必须思考未来我们需要什么样的人才，依靠什么样的机制和制度来吸收和留住他们。

与资本共舞

对于未来的企业，无论是技术创新还是人才投入，都需要资本的力量和加持。借助资本，可以加大技术、数字化、人才的投入，实现产融结合，利用资本进行产业收购、兼并、整合、整合。

在中国特殊的商业环境下，许多民营企业家都在问企业是否应该上市。在我看来，中国的民营企业未来一定要上市，只有上市才能拥有和国企平等的交易地位。财富只有上市才能合法。只有借助资本的力量，才能吸引人才，整合产业。

另外，企业也需要产融结合。未来的企业要想不断发展壮大，就必须并购、整合、兼并产业，所以必须学会与资本共舞。

做“三好企业”

“三好企业”就是人品好，产品好，组织好。与此同时，我们必须建立新的领导和新的组织。十年前，我提出中国的企业要做“三好企业”。未来，是中国企业拼个性、拼产品、拼组织的时代。与此同时，我们必须建立新的领导和组织。顶层设计很重要，因为我们要创建这样一个组织。

立足未来，为了打造新的领导和新的组织，华为提出了“中国企业顶层设计六要素”:

企业的使命、愿景、战略目标；企业必须要坚守的核心价值观；企业的成长路径和成功的关键要素；企业要打造出一个什么样的组织，如何构建出新的组织能力；组织需要什么样的人才和人才机制；企业需要构建什么样的运营体系与生态体系。

但我认为，在思考这六个要素的时候，今天的企业首先要有走出过去成功陷阱的决心，走出过去的路径依赖，真正把数字化做到一个高度，谋求高质量发展。在这个前提下，我们来思考一下这六个要素。这也是一种新思维。

所以，从这个角度来说，对于在华企业来说，回归以上五条黄金法则才是未来在华企业成功的关键。

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华夏基石E洞察:由著名人力资源管理专家、咨询行业先驱、《华为基本法》起草人之一彭剑锋教授领衔，资深媒体人、企业文化咨询专家宋劲松先生共同创办，力求提供最具原创性、思想性、实践性的管理文章，是国内顶级的管理智库平台，原创中国管理思想的源头。权威、理性、洞察是高层管理者的必读。

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