价值创造的三个核心

有些小伙伴经常会碰到价值创造的三个核心的问题，但是对于不是非常了解，给小伙伴带来了很多困惑，但小伙伴们找到这里算是没白来，因为小编就带大家详细讲解一下，具体内容如下。

价值创造的三个核心

价值创造的三个核心，员工在公司的作用是更好的提升公司价值。员工的作用非常大，因为他们为公司创造了新产品，创造了利润，直接提升了公司的价值。分享以下价值创造的三个核心。

　　价值创造的三个核心1

个人理想与组织理想的契合

人们想加入我们组织的一个重要原因是他们有一个期望，这个组织应该是一个实现他们理想的平台。这样就产生了两个问题:第一，我们组织的理想(愿景、使命、战略)是什么？

二、员工的理想是什么？这两个问题的答案契合度越高，员工的敬业度就越高，相应地价值创造的活力也就越强，因为他们不仅认为自己是在为企业工作，也在为自己的理想而奋斗。

比如一个非常喜欢工业设计的人，立志要在这个行业有所成就。恰恰我们企业的主业是家用电器制造，愿景是“让每一件产品都给顾客带来愉快的心情”，有着坚实的“志同道合”基础。只要没有特别的干扰，员工努力创造价值的理念已经在企业生根发芽。

资源分配的科学性和调用的方便性

仅仅提升员工价值，创造活力是不够的。没有资源的支撑，一切充其量只是空想。因此，要提高员工价值创造的活力，还必须解决资源配置和使用的问题。

企业传统的资源配置方式多为指令性、计划性、逐级指令、逐级审批，已不能满足当今市场快速反应的需要，制约了价值创造的活力。华为的任郑飞强调，企业的一切资源都要向价值创造者倾斜，都要有充分的保障。

他有一句名言:“让能听到枪炮声的人呼唤枪炮声”。任总的思想体现了企业资源配置的方式和理念要从“分配和使用”转变为“按需供给”；从“层层配置”到“逐点对接”，资源配置由价值创造决定。

价值评价和价值分配的科学性和合理性

每个人都有两个基本特征——创造价值和获得价值。从这两个基本特征来看，获得价值影响或制约创造价值，因为人还是知道自己能‘值’多少的。当其创造的价值不能得到科学正确的评价，进而得不到合理的报酬(分配)时，就会影响价值创造的活力。

许多企业管理者已经敏感地意识到了这一点。比如海尔提出了“一个人一个人的双赢模式”，让每个人都成为自己的CEO，让客户为价值创造者买单。

最大限度地消除价值创造者对价值评价和价值分配的误解。还有的企业引入了“合伙制”和“有限股份制”。这些都是价值评估和价值分配的有益尝试。

个人理想与组织理想的契合，是解决组织成员的人生规划与组织的平台相适应的问题，也是解决价值理想统一的问题。资源的科学配置和调用的便捷性是解决价值创造活力的效率问题。

根本的是提高组织的整体效率和应对市场变化的能力；价值评价和价值分配的科学性和合理性是为了解决心理舒适度问题，提高组织对有价值、有创造力的员工的凝聚力。

基于以上三点，无论是企业管理者还是人力资源管理者，都应该对影响价值创造活力的因素有清醒的认识。一方面，他们应该做出模式和制度上的改变，以满足创作者的需求；另一方面，选择具有强烈的价值创造基因和活力的人加入组织。

　　价值创造的三个核心2

首先，关于价值决定因素的争论

理论界关于价值的决定因素有三种典型的错误观点:一种认为价值只与主观因素即主观价值论有关；第二是价值只与客观因素有关，即客体价值论；第三是价值只与主体和客体两个因素有关，即双因素价值论。

1.主观价值论。

认为价值是主体情感和意志的产物，是主观的东西。佩里说:“如果把意志和情感拿走，就不会有价值这种东西”；“任何感兴趣的对象其实都是有价值的”；价值是“欲望的函数”；“物有所值，因其有意，越是有意，越是有价值”。

只承认价值与主观因素有关，不承认价值与其他客观因素有关。它把价值看作是人的一种精神现象，属于人的情感、意图、态度和观念的状态。它认为价值只存在于人对物体的评价中，不属于世界的现实。

2.对象价值论。

认为价值是“客观事物满足人的需要的一种属性”，将其视为客体的单方面属性，却不承认主体与客体的相互作用，看不到主体在形成价值中的主导作用。它只承认价值与客观因素有关，不承认价值与主体因素有关，认为价值是客观事物本身的固有属性。

3.双因素价值论。

认为价值只与主客体两方面因素有关，而忽略了中介因素的重要作用，认为价值中介只是价值生成的外部条件而非内部基础。

这三种观点有一个共同的特点，就是都把主体、客体和中介者分开了，都不知道在一定的中介条件下，价值存在于主体和客体的相互作用过程中。

事实上，主客体之间的互动程度不仅取决于主客体的状态，还取决于主客体之间的中介者的状态。缺少这三个要素中的任何一个，价值都不可能存在。

只有主体、客体、中介者的状态完全确定，事物的价值才能完全确定。总之，主体、客体、中介的特性是价值不可或缺的三个基本要素，就像物理学中“力”的三个基本要素是大小、方向、作用点一样。没有它们中的任何一个，力就不能被确定。

第二，价值的决定因素

事实上，一个事物的价值不仅取决于事物本身的质量特性，还取决于使用它的主体的质量特性，还取决于使用过程中的环境因素。

也就是说，事物的价值取决于三个因素，即事物的质量特征(即客体特征)、环境的质量特征(即介体特征)和主体的质量特征(即主体特征)，即价值的三要素。

因此，价值的变化可以分为以下三种典型情况:

(1)当事物和介体的质量特征不变，主体的质量特征发生变化时，价值就会发生变化。

(2)当事物和主体的质量特征不变，中介的质量特征发生变化时，价值就会发生变化。

(3)当用户和中介的质量特性不变，事物的质量特性发生变化时，价值就会发生变化。

　　价值创造的三个核心3

第一，创造价值，部门之间没有区别。

不管任何部门，只要你能清楚地识别出组织中你的“内部客户”是谁？谁是合伙人？你可以主动出击，把自己和公司组织与供应链紧密结合起来，创造价值。

以代购为例。在很多公司，采购人员通常扮演被动的角色。无论是采购经营管理所需的设备和工具，还是采购生产所需的原材料和零部件，最大的作用就是为公司节约资金和成本。

一般来说，采购的商品和服务占公司总成本的比例可以高达70%。所以企业高管都知道，好的采购可以直接改善基本面。

根据最新的研究，组织中采购人员的价值不应止于此。大部分采购人员和公司高管都忽略了，其实采购还可以在制定战略、创新、研发，甚至制定战略为公司创造价值方面发挥更积极的作用。

像采购部这种传统上被动的部门如何发挥更积极的作用？首先要走出办公室，利用自己的专业知识，帮助其他部门改善和提升职能。换句话说，用自己的优势服务好自己的“内部客户”。

第二，走出办公室，服务“内部客户”

所谓内部客户，是指你在组织中经常接触和合作的部门，是你在公司中要服务的对象。对于采购，内部客户可能是财务部门、R&D部门或生产部门。你可以扩展你的工作范围，用你的专业去帮助这些部门提高管理水平，实现目标。

以制造外包为例，公司里最了解供应商和供应链的部门就是采购。那么，你想外包吗？应该选择哪家厂商合作？外包能省多少钱？这些都是采购可以在公司外包战略的制定和实施中发挥积极作用的地方。

第三，掌握和了解原材料市场是采购的另一个特长。

美国一家全国连锁餐厅的采购，与销售人员一起拟定菜单上的产品配置。比如某段时间海鲜的价格比牛肉便宜且多，餐厅就会提供更多的海鲜餐。

采购熟悉食品原料市场，不仅可以让企业买到便宜的原料，扩大利润，还可以避免原料供应短缺或中断。没有采购的协助，销售部门无法设计出合适的产品配置。

第四，协助产品创新和流程改进也是采购可以发挥作用的一个领域。

供应商或合作伙伴的创新产品和想法通常可以帮助企业开发新产品或改进流程。最了解供应商的采购，在这里可以充当公司和供应商之间的桥梁。

全球最大的家电制造商P&G的采购为公司从外部引进了新的技术和产品，最成功的例子就是近年来的热销产品——电动牙刷。在iPod软硬件业务的开发外包过程中，采购在选择合作伙伴方面也起着重要的作用。

在这种企业开放式创新的趋势下，最了解供应商的采购成为企业创新背后的英雄。虽然已经有了采购部门积极创新的例子，但是很多公司的采购部门仍然只起到省钱的作用。问题在于缺乏了解其他部门运作的人才，导致沟通合作困难。

五、跨部门合作能力是关键。

要服务好你的内部客户，跨部门合作的能力是关键。采购不能发挥积极作用的最大障碍是不了解其他部门的业务，无法沟通。如果你不了解顾客的需求，你就不能为他们服务。所以大家要培养对其他部门运作的了解，公司也要积极培养跨部门的人才，这样部门之间的合作才能更顺畅。