京东创始人 京东创始人刘强东简介

京东创始人刘创始人刘。

每年的5月19日是JD。COM的老员工日。

创业22年，刘仔的公司有26万员工，工作10年以上的员工1000多人，工作5年以上的员工3万人。现在，无论是新老员工都会被刘亲切地称为“兄弟”。

今年的老员工日，刘在公司写了一封6000多字的内部信，讨论“JD是谁？COM？”

刘说:

一年来，JD.COM发生了很多变化，背后有很多反思。今天，在“519老员工日”这个特殊的日子里，我还是希望通过内部信与大家交流:关于JD.COM是谁，JD.COM从哪里来，JD.COM往哪里去，以及我们的使命和价值。

拿JD来说。COM是从一个线下的店，到一个线上的电商起家的。他说，17岁时，公司规模已经扩大到26万兄弟，这让刘很开心，但他强调“成长不仅要体现在规模和体量上，更要体现在认知上。”

因此，他说，“是时候深入思考，定义‘我们是谁’了。只有知道了‘我们是谁’，JD.COM才能算是完成了他的成年礼，才有可能实现从‘大’到‘伟大’的转变。”

刘的发展历程分为三个阶段。第一阶段是2014年之前，也就是JD.COM上市前的发展期，是“青春的开始&；#34;舞台。刘说，那个时代的特点就是敢想敢做！敢于挑战套路，还要有吃苦精神。

他还举了两个例子:JD.COM在中关村电子市场明码标价，薄利多销，服务好，挑战了当时欺骗顾客的业态。这是一个大胆的想法。dare的一个例子是“2007年，我和所有员工搬到仓库，凌晨5点回到办公室。前台的同事把钥匙落在仓库了，我直接和你睡在银丰大厦前的路边。”

刘，出生在一个贫困的农村，真能吃苦！

年前，刘年前。

在第二期《JD.COM》中，刘将其总结为“青春期的烦恼”，即上市四年后的2014年至2018年。对于这四年的发展，刘没有什么好隐瞒的。他明确表示，这一时期的JD.COM“开始迷失自我”。他认为“这个评价很尖锐，但很中肯。”

刘:上市之后，我确实经历了很长一段时间的迷茫和挣扎。既然要定义“JD是谁？”COM”的今天，而要回答谁是迷失的“自我”，就必须正视这个迷茫期。没有逃避，也没有必要逃避。

刘还总结了这一时期的两大问题:

在商业中，欲望曾经取代了逻辑。被太多的机会吸引，什么都想做，但是能力不一定能支撑。有时候没想清楚商业逻辑就恨不得跳进去。此外，一些肤浅的业务和缺乏重点，使JD.COM失去了战略一致性。

在管理方面，JD.COM也遇到了内部瓶颈。随着公司规模的迅速扩大，管理和文化体系的建立和更新却没有跟上。大企业生病、傲慢、爬山等问题开始出现，整个公司失去了活力，侵蚀了JD.COM的竞争基础。

可以说，刘的总结也是“非常犀利中肯”！刘写给老员工的内部信很坦诚，一点都不回避问题。

他还透露了2018年JD.COM经历最黑暗时刻时公司的应对措施:迅速成立战略决策、执行、HR、财务、技术五个委员会。用了一年多的时间，全面梳理战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线。现在各条线都有了明确的应对策略，公司也逐渐恢复了高速发展。

第三阶段，刘问:“JD大人是谁？”COM？“对应的阶段是2019年以后。

刘是一个梦想家，一个坚持者，一个追随者。刘在这里透露了一个重要的战略，就是把国际化作为未来三到五年的重点发展方向。刘明确表示要“在海外再造一个”。

在JD上。通讯器还贴着刘自己的定位，说道:

我们不是任何行业的领头羊，我们以谦卑的态度对待自己。我们是零售行业的挑战者，也是技术服务行业的学习者。保持创业之心，最大的超越就是超越自己。经过几年的风风雨雨和反思，JD。COM最大的成就是达成共识，重新发现了“坚持”基因。

这种归零的心态非常难得。如果说上市后的四年让刘鹤浮了一点，2018年的挫折让他更加谦虚和敬畏。

冯仑曾经说过，“站在企业的角度，作为一个领导者，你的眼中必须有神和敬畏。敬畏、自省、自律、进步的人。我怕自己不敬畏，把自己当神。”

任还说:“对错误要有敬畏之心。当我们发现它们时，我们应该及时反思，并努力改进它们，以避免下次犯错。不能怕错误，不能回避错误，不能掩盖错误。”

看来刘已经在进步的道路上了！

在内部信的后面，刘定义了的三个关键词。COM的新使命:科技、高效、可持续发展。

最后，刘写道:

谁是JD.COM？它不再是初生牛犊，也不再是躁动不安的叛逆者，但它令人肃然起敬，依然勇敢；这很容易，但很坚定；17岁的JD.COM放开了自己，融入了大海。

从这封内部信可以看出，刘的反思还是非常全面和彻底的。这封内部信是真诚的。回答JD.COM是谁，明确公司的定位和战略方向，坦诚沟通也有助于加强员工的凝聚力。

其实这样周期性的反思和讨论是每个公司都需要的。不仅是JD.COM，还有阿里。根据《晚邮报》的一篇文章:

2017年春节假期后，蚂蚁金服召开了集团层面的战略会议，聚集了全球各业务线负责人和核心管理层。他们抛开具体业务，花了一天时间讨论“最基本”的问题:用户是谁，需要解决什么。

当时蚂蚁金服和微信支付持续玩了3年，终于明白了:

支付宝最大的优势在于对商业和金融的沉淀和理解，而不是追求别人擅长的社交和高频。蚂蚁不应该在短板上与别人竞争，而应该回归自己的主战场，将支付宝从一个简单的支付工具转型为综合金融服务平台。

现在支付宝和微信还在支付领域，谁也不能完全打败谁。

所以，都是做好自己，而不是怎么绞尽脑汁去打败对方。

所以，刘和阿里的高管一开始是明智的，后来越来越善于坚持。